Επιτυχία στη ναυτιλία=εμπιστοσύνη +ευελιξία +ιδέες

June 19, 2019

Σε μια αγορά που γεμίζει με πάρα πολλά συνέδρια, υπάρχει κάτι αναζωογονητικά θετικό για τις συμπεριφορές με βάσει στοιχεία στην Nor-Shipping. Υπάρχουν καλοί λόγοι γι ‘αυτό, φυσικά, αλλά είναι η προθυμία της χώρας να συζητήσει τις φιλοδοξίες της, που είναι ασυνήθιστο σε έναν κλάδο που στηρίζεται στη μυστικότητα αντί στο μοίρασμα.

Η Nor-Shipping μπορεί πιθανώς να πιστωθεί με αυτό για την ώρα, η συνήθης πρακτική της πρόσκλησης ενός μελλοντολόγος για να δώσει μια προοπτική για το τι συμβαίνει έξω από τη σφαίρα τους στη συνέχεια να καλέσεις τους πλοιοκτήτες να τους φέρουν πίσω στην πραγματικότητα. Αλλά αυτές τις μέρες, οι πλοιοκτήτες, ενώ βρίσκονται ίσως μερικά βήματα πίσω, είναι εν πλω. Το ερώτημα τώρα είναι τι μπορούν να κάνουν για να επωφεληθούν από την ψηφιοποίηση, να προβούν στη διαχείριση των απειλών και να οδηγήσουν τον κλάδο προς την αειφορία.

Κατά τον καθορισμό του πλαισίου για τη συζήτηση ο Ramez Naam, επίκουρος καθηγητής στο Πανεπιστήμιο Singularity περιέγραψε τον «εκδημοκρατισμό της τεχνολογίας» και τις επιπτώσεις της σε πολλούς κλάδους. Ο μετασχηματισμός των επιχειρήσεων που κάποτε θεωρούνταν απόρθητος έχει προχωρήσει αρκετά, αν και ο εντοπισμός παραδειγμάτων στον τομέα της ναυτιλίας είναι πιο δύσκολος, εκτός από εκείνους στην εφοδιαστική και στις μεταφορές εμπορευματοκιβωτίων, παρατήρησε.

Ο Διευθύνων Σύμβουλος της Torvald Klaveness, Lasse Kristoffersen, είναι το αντίθετο του εν λόγω μοντέλου, αλλά έχει οδηγήσει τον χειριστή ξηρού χύδην φορτίου μέσα από την πρώτη φάση του μετασχηματισμού. Ο ενθαρρύνεται από την αρχή που έχει κάνει ο κλάδος, αλλά παραδέχθηκε ότι πριν από τέσσερα χρόνια, αναγνώρισε ότι εάν η εταιρεία έπρεπε να αλλάξει, έπρεπε να αλλάξει τον εαυτό της.

«Η στρατηγική μας έχει δύο παράγοντες που δημιουργούν αξία. Την ενεργειακή μετάβαση η οποία περιλαμβάνει βραχυπρόθεσμη αποδοτικότητα και μακροπρόθεσμη κλιματική ουδετερότητα και πώς χρησιμοποιούμε την τεχνολογία για την επίλυση προβλημάτων. Δεν μου αρέσει πραγματικά η αναστάτωση, ακούγεται σαν κάτι που έρχεται και σε σκοτώνει, είναι πραγματικά μια μετάβαση. Δεν μπορείτε να κάνετε τίποτα για την αναστάτωση, μπορείτε να διαχειριστείτε την μετάβαση,»είπε.

Η Ann-Christin Andersen, Διευθύνουσα Σύμβουλος Ψηφιακής Τεχνολογίας  της TechnipFMC σε όλο τον κόσμο τόνισε ότι οι επιχειρήσεις του τομέα χρειάζονταν για να διατηρήσουν και να εφαρμόσουν τις γνώσεις του τομέα που οι προκαλούντες την αναστάτωση δεν θα μπορούσαν εύκολα να αποκτήσουν.

«Σε ένα περιβάλλον B2C χρειάζεστε πολύ λίγες γνώσεις τομέα, αλλά πολύ μεγάλη ψηφιακή ικανότητα», ανέφερε. «Αλλά ο κλάδος της ναυτιλίας υπόκειται σε κυκλική ζήτηση και είναι επίσης μια επιχείρηση με βάση τον κίνδυνο. Πρέπει να απορροφήσουμε τις ψηφιακές τεχνολογίες με πολύ μεγαλύτερη ταχύτητα, είναι ο μόνος τρόπος για να παραμείνουμε ανταγωνιστικοί, να επιτύχουμε αύξηση της παραγωγικότητας και να αντιμετωπίσουμε περιβαλλοντικά θέματα.»

Όπως το καναρίνι στο ψηφιακό ανθρακωρυχείο, ο Naam ήταν πρόθυμος να επισημάνει ότι η κύρια ευκαιρία παραμένει να χρησιμοποιούν την τεχνολογία για τον εντοπισμό νέων ευκαιριών: «Οι άνθρωποι θα εξακολουθούν να κυκλοφορούν και να χρησιμοποιούν προϊόντα, που δεν θα αλλάξουν, αλλά καθώς το μείγμα των φορτίων αλλάζει θα πρέπει να αναζητήσουμε ευκαιρίες ανάπτυξης εκτός των παραδοσιακών αγορών της ναυτιλίας.»

Οι όμορες αγορές – όπως η υπεράκτια παραγωγή ενέργειας, η εξόρυξη στον ωκεανό ή τα τρόφιμα – που θα μπορούσε να δώσουν την ευκαιρία στους πλοιοκτήτες να αναπτυχθούν ακόμη και αν η βάση του παραδοσιακού φορτίου τους φθίνει.. Η-βαριές βιομηχανίες με περιουσιακά στοιχεία δεν έχουν πεθάνει, αλλά οι νέες ψηφιακές βιομηχανίες χτισμένες στην κορυφή δείχνουν τους ταχύτερους τομείς ανάπτυξης, δημιουργώντας έτσι μια νέα επιχείρηση για να διερευνηθεί ότι θα μπορούσε να δημιουργήσει μια μεγαλύτερη κεφαλαιακή διάρθρωση μακροπρόθεσμης ανάπτυξης.

Η στρατηγική Klaveness αγκαλιάζει τη διαφοροποίησης αλλά εστιάζει επίσης σε ποια προβλήματα μπορεί να λύσει η εταιρεία για τους υπάρχοντες πελάτες που χρησιμοποιούν  τεχνολογία μη διαθέσιμη πέντε ή 10 χρόνια πριν.

«Νομίζαμε ότι είχαμε ένα πρόβλημα τεχνολογίας, αλλά πραγματικά το θέμα ήταν η ευελιξία. Πώς θα εντοπίσετε προβλήματα που αξίζει να επιλυθούν. Έπρεπε να περάσουμε από έργα ενός έτους και προϋπολογισμούς μέχρι σπριντ δύο εβδομάδων,» σκέφτηκε ο Kristoffersen.

Σήμαινε, επίσης, τη δημιουργία μιας νέας επιχείρησης που παραδέχτηκε, μπορεί μια μέρα να διεκδικήσει την υπάρχουσα. «Το μεγαλύτερο δίλημμα που έχει κάποιος ως Διευθύνων Σύμβουλος είναι ότι είναι πολύ πιο εύκολο να οικοδομήσουμε μια νέα επιχείρηση από το να μετατρέψουμε την υπάρχουσα. Έπρεπε να κάνουμε και τα δύο ταυτόχρονα.»

Για έναν οργανισμό με το μέγεθος της Technip, το ζήτημα δεν είναι η δημιουργία μιας ψηφιακής στρατηγικής, είναι το να έχεις το σωστό επιχειρηματικό μοντέλο. Όπως τόνισε η Andersen «η ψηφιακή τεχνολογία είναι απλά ένα μέσο για το τέλος, αν δεν έχετε το σωστό επιχειρηματικό σχέδιο μπορείτε να δαπανήσετε πολλά χρήματα που δεν θα σας βγάλουν πουθενά. Αλλά αν αφήσετε μια πλατφόρμα να μπει ανάμεσα σε εσάς και στους πελάτες σας θα χάσετε.»

Το θέμα για τη ναυτιλία – και για άλλους κλάδους – είναι ότι οι ψηφιακοί διαταραχτές περιλαμβάνουν ένα επιχειρηματικό μοντέλο συν την τεχνολογία που ενεργοποιεί αυτό το μοντέλο και τίποτε άλλο. Αυτό που τους στηρίζει είναι ένα ισχυρό δίκτυο και η ικανότητα να εντοπίζουν αξία σε αχρησιμοποίητα περιουσιακά στοιχεία – και αναπτύσσονται εξ αιτίας της αλλαγής.

«Το υπ’αριθμόν ένα λάθος που κάνουν οι μεγάλοι οργανισμοί είναι να υποτιμούν πόσο πολύ υπάρχει ένα ανοσοποιητικό σύστημα μέσα σε μια εταιρεία», δήλωσε ο Naam. «Οι περισσότερες οδηγούνται από τη διαδικασία και έχουν πάντα εργαστεί με έναν ορισμένο τρόπο. Προσπαθήστε να φέρετε σε κάτι νέο και προχωρά αργά, δέχεται επίθεση ή του προβάλλεται αντίσταση. Θα πρέπει να ενθαρρυνθεί η καινοτομία στην άκρη, μακριά από τον πυρήνα της επιχείρησής σας.»

Η Andersen συμφώνησε ότι ο πιο σημαντικός παράγοντας είναι να είναι κάποιος σε θέση να ανοίξει τα μάτια των στελεχών  ότι όταν τα δεδομένα είναι συνδεδεμένα το αποτέλεσμα είναι η πλήρης διαφάνεια για τον πελάτη, τον πλοιοκτήτη ή τον πωλητή την ίδια στιγμή. «Θα πρέπει να εκπαιδεύσετε τους Διευθύνοντες Συμβούλους σας επ ‘αυτού, διότι θα γνωρίζουν το λάθος, την ίδια στιγμή που θα το κάνουν. Το επιχειρηματικό μοντέλο σας είναι ένα οικοσύστημα παρόχων και θα πρέπει να εμπιστεύεστε το γεγονός ότι αντιμετωπίζεται. Αυτή η εμπιστοσύνη είναι μια μεγάλη αλλαγή νοοτροπίας.»

Για την Klaveness που έχει ιδρύσει τη δική της ακαδημία του για την επιμόρφωση των ανθρώπων της να σκέφτονται με αυτόν τον νέο τρόπο, ο Kristoffersen εκτιμά ότι «το ένα τρίτο των εργαζομένων δεν έχει ακόμη καταλάβει τι προσπαθούμε να κάνουμε, το ένα τρίτο προσπαθεί να καλύψει τη διαφορά και το ένα τρίτο τρέχει σαν τρελό. Το πρόβλημα είναι ότι ήδη έτρεχαν όταν ξεκινήσαμε. Το μεγαλύτερο ζήτημα είναι να κάνουμε το τελευταίο να τρέξει με ταχύτητα και τι θα συμβεί αν δεν το κάνουμε.»

Για τον ίδιο και όλους εκείνους που ανεβαίνουν το ψηφιακό Everest, ο Naam είχε έναν απλό τύπο, που  επαναλαμβάνεται συχνά, αλλά λιγότερο συχνά του δίνεται προσοχή. «Πρέπει να έχετε τους σωστούς ανθρώπους και να τους δώσετε αυτονομία. Το μοντέλο διαχείρισης της Spotify είναι «η εμπιστοσύνη νικά τον έλεγχο». Εντοπίστε τους καλύτερους ανθρώπους σας, και δώστε τους χώρο για να τρέξουν και θα προσφέρουν νέες ιδέες και κινητήριες δυνάμεις ανάπτυξης για την επιχείρησή σας.»