Vertrauen, Agilität und Ideen – 3 Faktoren für eine erfolgreiche Schifffahrt

June 19, 2019

In einem Markt, in dem im Grunde genommen viel zu viele Konferenzen stattfinden, hat die die allgemeine Stimmung auf der „Nor-Shipping“ in Norwegen etwas erfrischend Positives. Dafür gibt es natürlich gute Gründe. Die Bereitschaft des Landes, seine Ambitionen zu diskutieren, ist jedoch recht ungewöhnlich für eine Branche, die eher auf Geheimhaltung und als auf einen gemeinsamen Austausch setzt.

Der Verdienst hierfür gilt wahrscheinlich der Nor-Shipping. So ist es mittlerweile üblich, einen Zukunftsforscher zu dieser Art von Veranstaltung einzuladen, um allen Teilnehmern (und Reedereien) zu zeigen, was genau eigentlich außerhalb der „Schifffahrts-Blase“ vor sich geht. Dieser Usus konnte die Reedereien – zumindest größtenteils – bis heute wieder auf den Boden der Tatsachen zurückbringen. Nun stellt sich die Frage, was sie tun können, um die Vorteile der Digitalisierung zu nutzen, Bedrohungen effektiv entgegenzuwirken und die Branche zu mehr Nachhaltigkeit zu bewegen.

Als Vorbereitung für weitere Gespräche zu diesen Themen beschrieb Ramez Naam, Professor an der Singularity University, die „Demokratisierung der Technologie“ und ihre Auswirkungen auf verschiedene Branchen. Die Transformation von Geschäftszweigen, die einst als uneinnehmbar galten, sei weit fortgeschritten, obwohl die Identifizierung von Beispielen in der Schifffahrt für Akteure in der Logistik und im Containersektor schwieriger sei.

Lasse Kristoffersen, CEO bei Torvald Klaveness, stellt das Gegenteil von diesem Modell dar, konnte das Bulkerunternehmen jedoch durch eine erste Phase der Transformation führen. Er zeigt sich angesichts der ersten Schritte in der Branche optimistisch. Gleichzeitig gab er aber auch zu, vor vier Jahren erkannt zu haben, dass das Unternehmen für seine Anpassung an die moderne Geschäftswelt selbst verantwortlich sei.

„Unsere Strategie beinhaltet zwei wertschöpfende Faktoren: den Energiewendeprozess, der kurzfristige Effizienz und langfristige Klimaneutralität umfasst, und wie wir Technologien zur Problemlösung einsetzen. Disruption ist ein Begriff, mit dem ich nicht viel anfangen kann; er klingt nach etwas, das kommt und einen umbringt, dabei geht es hier vielmehr um eine Art Übergang. Gegen Disruption kann man nichts machen, einen Übergang hingegen kann man steuern“, erklärte Kristoffersen.

Ann-Christin Andersen, Chief Digital Officer von TechnipFMC Worldwide, betonte, dass Unternehmen innerhalb der Branche auf Fachwissen zurückgreifen müssten, das Disruptoren nur schwer erlangen könnten.

„In einer B2C-Umgebung benötigt man sehr wenig Fachwissen, dafür aber viel digitale Kompetenz“, so Andersen. „Die Schifffahrtsbranche ist jedoch einer zyklischen Nachfrage ausgesetzt und somit auch ein risikobasiertes Geschäft. Wir müssen digitale Technologien wesentlich schneller umsetzen. Nur dann können wir wettbewerbsfähig bleiben, Produktivitätssteigerungen erzielen und Umweltfragen lösen.“

Als „Kanarienvogel in der digitalen Kohlenzeche“ wies Naam darauf hin, dass die größte Chance nach wie vor darin bestehe, die Technologie zur Identifizierung neuer Möglichkeiten zu nutzen: „Menschen werden auch in Zukunft Waren bewegen und nutzen wollen – das wird sich nicht ändern. Da sich die Zusammensetzung der Ladungen jedoch verändert, muss man nach Wachstumsmöglichkeiten außerhalb der traditionellen Schifffahrtsmärkte suchen.“

Es sind eben diese angrenzenden Märkte – darunter Offshore-Energie, Meeresbergbau oder Lebensmittel –, die Reedereien neue Wachstumschancen eröffnen könnten, selbst wenn ihr Frachtgeschäft schrumpft. Anlagenlastige Branchen sind zwar nicht tot, jedoch zeigen neue digitale Industrien, die darauf aufbauen, mitunter die schnellsten Wachstumsbereiche. Das bedeutet, dass neue Geschäftschancen erschlossen werden sollten, um eine längerfristige Wachstumskapitalstruktur zu schaffen.

Die Klaveness-Strategie stützt sich auf Diversifizierung, konzentriert sich aber auch darauf, welche Probleme das Unternehmen für bestehende Kunden mit Technologien lösen kann, die vor fünf oder zehn Jahren noch nicht verfügbar waren.

„Wir dachten, wir hätten ein Technologieproblem, aber das Problem war in Wirklichkeit unsere Agilität – also die Art und Weise, wie wir Probleme erkennen, die es zu lösen gilt. Wir mussten von Projekten und Budgets mit einer Laufzeit von einem Jahr auf zweiwöchige Sprints umstellen“, erinnerte sich Kristoffersen.

Das bedeutete auch die Gründung eines neuen Unternehmens, das seiner Meinung nach eines Tages als Mitbewerber gegenüber dem bestehenden Unternehmen auf den Markt treten könnte. „Das größte Dilemma, vor dem man als CEO steht, ist, dass es viel einfacher ist, ein neues Unternehmen aufzubauen als ein bestehendes zu transformieren. Wir mussten beides gleichzeitig machen.“
Für ein Unternehmen von der Größe von Technip geht es nicht darum, eine digitale Strategie zu entwickeln; vielmehr geht es um das richtige Geschäftsmodell. Andersen betonte: „Die Digitalisierung ist nur ein Mittel zum Zweck. Wenn man nicht über den richtigen Businessplan verfügt, kann man viel Geld ausgeben und trotzdem nichts erreichen. Wenn Sie jedoch zulassen, dass sich eine Plattform zwischen Sie und Ihre Kunden stellt, dann haben sie schon verloren.“

Für die Schifffahrt – ebenso wie für andere Branchen – besteht die Herausforderung darin, dass digitale Disruptoren nicht nur über ein Geschäftsmodell, sondern auch über die Technologien verfügen, die dieses Modell ermöglichen. Dabei werden sie von einem starken Netzwerk unterstützt und können Werte in ungenutzten Anlagen identifizieren. Zudem leben sie quasi von Veränderungen.

„Viele große Unternehmen unterschätzen, dass ein Unternehmen über eine Art Immunsystem verfügt“, erklärte Naam. „Die meisten von ihnen sind prozessgestützt und haben schon immer auf eine bestimmte Art und Weise funktioniert. Wenn Sie nun versuchen, etwas Neues einzuführen, wird es langsam, angegriffen oder setzt sich zur Wehr. Man muss Innovationen am Rande fördern, weg vom Kerngeschäft.“

Andersen stimmte zu, dass der wichtigste Faktor darin bestehe, Führungskräften die Augen zu öffnen. Sie müssen erkennen, dass die Vernetzung von Daten zu einer vollständigen Transparenz nicht nur für den Kunden, sondern auch für die Reederei oder den Verkäufer führt. „CEOs müssen darüber aufgeklärt werden, damit Fehler in diesem Bereich vermieden werden können. Ihr Geschäftsmodell ist ein Ökosystem bestehend aus verschiedenen Anbietern, und Sie müssen darauf vertrauen können, dass die Daten sicher vernetzt werden. Das Maß an Vertrauen an dieser Stelle ist bereits ein großer Kulturwandel.“

Für Klaveness, das eine eigene Akademie gegründet hat, um seine Mitarbeiter in diesem Bereich weiterzubilden, schätzt Kristoffersen, dass „ein Drittel der Mitarbeiter noch nicht verstanden hat, was genau eigentlich unser Ziel ist; ein Drittel versucht, aufzuholen; und ein Drittel schon voll dabei ist. Ein Problem ist, dass dieses Drittel schon von Anfang an voll dabei war. Das größere Problem ist jedoch, das zurückgebliebene Drittel auf den aktuellen Stand zu bringen, da uns sonst ernsthafte Konsequenzen drohen.“

Für ihn und alle, die den digitalen Everest skalieren, hatte Naam eine einfache Formel, die oft wiederholt, aber weniger oft beachtet wurde. „Man muss die richtigen Leute an Bord haben und ihnen Autonomie geben. Das Managementmodell von Spotify lautet “Vertrauen über Kontrolle”; identifizieren Sie Ihre besten Mitarbeiter, geben Sie ihnen genug Raum zum Handeln, und sie werden neue Ideen und Wachstumsmotoren für Ihr Unternehmen liefern.“