Keine Industrie für alte Männer

April 24, 2019

Der erste Schritt zur Veränderung besteht darin, ihre Notwendigkeit anzuerkennen. Demzufolge sollte die Schifffahrtsindustrie mittlerweile eigentlich auf einem guten Weg in Bezug auf die digitale Transformation sein.

Gemessen an der Aufmerksamkeit, die der Digitalisierung bei Sea-Asia zu Teil wurde, rangiert das Thema bei Reedereien noch vor Regulierung und Rentabilität.

Das scheint das Pferd beim Schwanz aufzuzäumen, aber, ob nun zu Recht oder zu Unrecht, wird die Technologie als Mittel zur Einhaltung von Ersterem und als Schlüssel für Letzteres propagiert. Das Maritime CEO Forum gab dem Thema eine Plattform, indem es einen Tech-Accelerator, einen führendes Schiffsverwaltungsunternehmen, eine autonome Schiffsplattform und den führenden Kommunikationsanbieter der Branche zu einer breit angelegten Diskussion zusammenführte.

Letztendlich ist der digitale Fortschritt wahrscheinlich noch nicht schnell genug und wird durch bekannte Probleme behindert: das Ausmaß der Herausforderung, eine mangelnde Zusammenarbeit und ein fragmentierter, anbieterorientierter Ansatz, um nur drei dieser Probleme zu nennen. Es gibt jedoch auch Grund zur Freude und noch viele Möglichkeiten für ehrgeizige und sogar mutige Akteure.

Und nebenbei bemerkt: Auf der CMA Shipping traten in der vergangenen Woche zahlreiche kapitalkräftige Technologie-Experten gesehen, die ihre Entwicklung vom Start-up zum Industrieunternehmen beschrieben – obwohl die Probleme, die sie anpackten, sehr vertraut klangen.

Wie kann die Schifffahrt also den digitalen Traum in die Realität umsetzen – und ist das überhaupt für alle Beteiligten notwendig? Frank Coles, CEO von Wallem, hat bereits zahlreiche technologieorientierte Unternehmen geleitet und ist sich sicher, dass das Problem nicht Knappheit, sondern das Gegenteil ist.

„Die Branche muss sich ändern, aber das beginnt im Büro und nicht auf dem Schiff – nämlich in den Führungsetagen. Die Modernisierung und der Einsatz von Technologie als Enabler werden nicht ausreichend gefördert“, so Coles. „Viele Akteure sprechen über fragmentierte und unvernetzte Anwendungen und Tools sprechen. Sie stellen sie dann Anwendern vor, die sehr verwirrt sind, weil sie nicht verstehen, wie man sie einsetzt. Nichts davon ist vernetzt, und deshalb funktioniert auch die Zusammenarbeit nicht.“

Päivi Haikkola ist Ecosystem Lead bei One Sea, einer Plattform, die die OEM-Zusammenarbeit mit dem Ziel der Entwicklung autonomer Schiffstechnologien fördert. Hier hat man festgestellt, dass der Wunsch nach Zusammenarbeit mehr als nur offene APIs erfordert. „Ich muss zugeben, dass wir festgestellt haben, dass es nicht so einfach ist, wie es klingt. Es gibt so viele interne Systeme und jeder hat Angst, dass seine IP verschwindet, wenn er sie offen zur Verfügung stellt.“

Das Gefühl, dass wir uns noch am Anfang der digitalen Reise befinden, wurde auch vom Maritime President bei Inmarsat, Ronald Spithout, unterstrichen. Er war schockiert von dem Ergebnis einer Studie des Unternehmens zum IoT, bei dem herauskam, dass 51 % der Befragten „keine Ahnung“ hatten, wie sie Echtzeitinformationen von ihren Schiffen erhalten können.

„Was wir bisher in Erfahrung bringen konnten, ist, dass Eigentümer Anwendungen zur Kosteneinsparung nutzen; das ist der niedrigste Digitalisierungsgrad der Branche insgesamt. Nur die erfahrensten Schiffsmanager wagen sich auf die nächste Stufe“, sagte er. „Die meisten Unternehmen sind [im digitalen Bereich] noch immer überhaupt nicht weit fortgeschritten und weisen eine enorme Fragmentierung in Bezug auf Normen und Plattformen auf.“

Während sich der Frachtverkehr sehr innovativ zeigt, scheint es in der Schifffahrt mit Blick auf digitale Technologien bisher fast nur darum zu gehen, Geld zu sparen, anstatt eine breitere Vision zu entwickeln. Auch Spithout sieht, dass es viel zu viele Lösungen auf dem Markt gibt. Er hofft, dass es bald eine De-facto-Plattform geben wird, auf der Anwendungen und Daten auf standardisierte Weise ausgetauscht werden können.

“Das Problem ist, dass nur die disruptiven Eigenschaften gesehen werden, nicht aber die Innovationen“, fügte Coles hinzu. „Wir suchen nach Veränderung, aber es ist wirklich schwer, dorthin zu gelangen. Unternehmen verwenden immer noch 15-20 verschiedene Anwendungen in einem Büro, obwohl wir auf eine möglichst geringe Papiermenge hinarbeiten sollten. Wir reden von Autonomie und gleichzeitig von einer unglaublich eintönigen Arbeitsweise; da kann doch irgendetwas nicht stimmen.“

Dhritiman Hui, der seine Erfahrungen aus der Schifffahrtsindustrie bei EPS MaritimeTech Accelerator Powered by Techstars einbringt, ist der Ansicht, dass ein Teil des Problems sektoral sei. „Für junge und technisch versierte Unternehmer ist die Schifffahrt nicht sonderlich interessant. Sie bleibt irgendwie immer im Hintergrund, und daran wollte bisher noch keiner so richtig etwas ändern“, fügte er hinzu. Ausnahmen sei das Vorzeigeunternehmen Flexport, dessen Bewertung die von Inmarsat übersteigt. Hui meint, dass sich die Situation „ungefähr in den nächsten zehn Jahren exponentiell ändern wird. Die Reedereien müssen dieser Entwicklung voraus sein.“

Aber ist das Start-up-Modell das richtige? Schließlich konzentriert es sich tendenziell auf diskrete Probleme in einem Modell, das eher auf eine kurzfristige Amortisation als auf eine langfristige Lösung ausgerichtet ist. Hui wies darauf hin, dass im Gegensatz zu Fintech oder Ride Sharing, wo Jungunternehmer ein begrenztes Experiment mit Zehntausenden von Nutzern durchführen können, „man in der Schifffahrt von Innovationen um ein riesiges Schiff mit allen damit verbundenen Risiken spricht. Es ist viel schwieriger für einen Außenstehenden, in so einer Umgebung zu experimentieren.“ Stattdessen plädierte er für die Zusammenarbeit mit einem erfahrenen Branchenakteur, da dies Reedereien und Schiffsverwaltern die Möglichkeit gebe, Teil der Disruption zu sein, anstatt einfach nur von ihr überrollt zu werden.

Haikkola stimmte dem zu und ergänzte, dass das schiere Ausmaß der Innovationsherausforderung bedeute, dass die Summen, die Investoren einsetzen könnten, und die relativen Start-up-Unternehmen bei weitem nicht ausreichend seien. „Wir haben frühzeitig erkannt, dass die Unterstützung eines zehnköpfigen Start-ups mit Technologie, die 20 Jahre überstehen muss, eine Katastrophe wäre. Wenn wir von Start-ups sprechen, meinen wir Start-ups wie IBM – sprich Unternehmen, die nichts mit der Schifffahrt oder Autonomie zu tun haben.“

Die mangelnde Zusammenarbeit bedeutet auch, dass der erforderliche Grad an Standardisierung für den Einsatz moderner Technologie nur unzureichend umgesetzt wird. Sie räumte ein, dass die Aufgabe selbst mit großen OEMs an Bord „überwältigend“ sei – nicht, weil sie keine Daten und Informationen austauschen würden, sondern weil die Herausforderungen identifiziert und Stück für Stück angegangen werden müssten.

Vielleicht braucht die Industrie einen weiteren Personalabbau, um die Transformation voranzutreiben. Und vielleicht auch eine Art Verjüngung. Hui war hier anderer Meinung. Seiner Ansicht nach setzen sich all seine Kolleginnen und Kollegen für neue Technologien, Innovationen, die Vereinfachung von Prozessen und Kosteneinsparungen ein. Neue Möglichkeiten würden jedoch nur dann entstehen, wenn man mehr Erfolgsgeschichten teilen könnte.

Da Coles gerade selbst einen runden Geburtstag gefeiert hatte, stimmte er zu, dass zu viele Unternehmen mit Managern besetzt waren, die auch heute noch wie vor 20 Jahren denken. Spithout plädierte daraufhin für eine Mischung aus Jugend und Erfahrung.

Haikkola wies ihrerseits darauf hin, dass mehr kreatives Denken aus einer größeren Geschlechterdiversität resultieren könnte, merkte jedoch auch an: „Elon Musk ist ein weißer Mann mittleren Alters“. Vielleicht gibt es also doch noch Hoffnung für die Schifffahrt.