Für eine bessere Schifffahrt, Zelle für Zelle

December 19, 2018

Die Schifffahrt „genießt“ viel schlechte Presse, weil die Digitalisierung und Einführung neuer Technologien angeblich zu langsam voranschreiten. Ist es jedoch möglich, dass viele Innovationen stattfinden, deren Wert jedoch durch die Negativschlagzeilen zu autonomen Schiffen und künstlicher Intelligenz verloren geht?

Vielleicht nicht verloren, aber wie Jon Key, Direktor für Strategie, Innovation und Transformation bei V.Group, feststellt, wird der eigentliche Wert bei vielen Meilensteinen nicht immer anerkannt oder gleichmäßig verteilt. Wie so vieles in der Schifffahrt steht dies nun jedoch an einem Wendepunkt.

Die digitale Agenda von V.Group ist zu einem großen Teil auf einen Eigentümerwechsel und die Vision des neuen Managements zurückzuführen, das Unternehmen über den traditionellen Schiffsmanager hinaus in ein globales Unternehmen für Schiffsdienstleistungen zu verwandeln. Digital-, Technologie- und Dateninitiativen gehen Hand in Hand mit der Verbesserung von Mitarbeitern und Prozessen einher.

Zu den Schwerpunkten digitaler Initiativen zählen operative Exzellenz und Effizienz, das Engagement von Kollegen, die Kundenzufriedenheit sowie neue Produkte und Plattformen. Key erkennt die Schlagworte an, sagt aber, der Kern des Projekts bestehe darin, die Bereiche anzusprechen, in denen Kunden einen messbaren Wert erzielen können.

„Sie müssen selbst entscheiden, was digitale Innovation ist. Es gibt viele verschiedene Versionen davon. Für uns geht es bei Innovationen um Ideen, die dort greifen, wo etwas ausgeführt wird; neue Wege, Dinge zu tun, die in die Tat umgesetzt werden und Werte steigern müssen. Digitale Innovation ist Innovation, die Technologie und/oder Daten verwendet“, erklärt Key.

Es gebe auch keine Beschränkungen hinsichtlich der Frage, was digitale Innovation ausmacht. Dies könnte von der Einführung von WhatsApp über die Rationalisierung der Kommunikation bis zu einer Investition von zehn Millionen US-Dollar in ein ERP-System reichen. V.Group betreibt über 60 digitale Innovationsinitiativen im gesamten Unternehmen mit einer Koordinierungsgruppe, die Ideen in das Transformationsprogramm einfließen lässt.

Zu den größten digitalen Initiativen von V.Group gehören das ERP-System ShipSure 2.0 und Project Embark, mit denen die Nutzererfahrung von Zehntausendenden Seeleuten des Unternehmens sowie die Anwerbung und Bindung von Seeleuten verbessert werden sollen. Eine weitere Initiative besteht darin, neue Ansätze und digitale Plattformen in allen Geschäftsbereichen zu testen, einschließlich der „Fleet Cell of the Future“.

Diese Innovationszentren erstrecken sich von Glasgow über Mumbai bis Singapur und betrachten jeweils verschiedene „Zellen“ („Cells“) mit unterschiedlichen Themen und Prozessen, darunter Besatzung, technisches Management und Betrieb, die als Testumgebung für neue Technologien und Arbeitsmethoden dienen.

Auch GNS spielt in diesem Prozess eine wichtige Rolle: So speist das Unternehmen ENC-Daten und Informationen zur Schiffsposition in sogenannte Fleet Cells ein. Auf diese Weise will V.Group andere Branchenakteure davon überzeugen, die Bereitstellung von Inhalten zu unterstützen, die zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit von Schiffen erforderlich sind und unnötige Ausgaben verringern.

„Das Partnerprogramm dient zur Verbesserung des Flottenmanagements und des Flottenbetriebs und liefert Partnern die Möglichkeit, bei uns zu testen, an welcher Stelle sich hierdurch ein Mehrwert ergeben könnte“, fährt Key fort. „Wenn wir gemeinsam einen Mehrwert schaffen können, können wir ihn auch auf andere Bereiche des Unternehmens übertragen.“

Key selbst ist neu in der Branche, verfügt jedoch über jahrelange Erfahrungen aus seiner Zeit bei der Unternehmensberatung Bain & Co sowie bei der Babcock Group. Er bringt eine ungewöhnliche Sichtweise auf die Beziehung der Schifffahrt zur Technologie und auf die Frage mit, wie diese die eher konservative Branche umkrempeln kann.

„Es gibt viele Gründe, warum einige Bereiche sich nicht mit dem Thema Technologie auseinandersetzen konnten, jedoch keine einzige wirkliche Antwort. Ich denke allerdings, dass die Prämisse dieser Frage nicht ganz richtig ist. Wir neigen dazu, uns selbst kleiner zu machen, als wir sind, und behaupten, dass die Seefahrt keine Innovationen zulässt oder über keine „digitale“ Agenda verfügt. Daran ist zwar etwas Wahres, aber in manchen Bereichen tut sich doch sehr viel. Das Problem ist, dass dies eher in Silos der Fall ist, während der tatsächliche Wert von der Arbeit über Silos hinweg und in verschiedenen Bereichen der Wertschöpfungskette entsteht. Das ist etwas, das eher selten passiert … bisher zumindest!“

Key ist der Meinung, dass sich dies mit der zunehmend öffentlichen Diskussion rund um das Thema Zusammenarbeit ändern wird. „Das andere Stück ist der Wertbegriff. Die Seefahrt versteht ganz genau, was Kosten bedeuten, aber sie neigt zu einer kurzfristigen Sichtweise. Dabei konzentriert sie sich nicht so sehr auf die Ergebnisse und ist auch nicht immer so proaktiv wie sie sein könnte.“

Dies sei ein kulturelles Problem, argumentiert Key, und weist darauf hin, dass die Schifffahrt außergewöhnlich gut auf Krisen reagieren kann. Die Vorgehensweise bei einem proaktiven Projekt, das neue Technologien verwendet, gestalte sich dagegen wesentlich schwieriger. Das letzte Puzzleteil sei der Ansporn für Veränderungen. Er ist der Ansicht, dass die Schifffahrt eine messbare Ineffizienz aufweist. „Wie auch immer Sie es klassifizieren, es ist eine riesige Zahl, mindestens im Milliardenbereich. Alles, was 30 bis 70 Prozent des Betriebswerts ausmacht, wird über die Schnittstelle zwischen den Silos verschwendet, in denen wir tätig sind.“

Das bedeute, dass sich Geschäftschancen gleichermaßen auf mehrere hundert Millionen US-Dollar belaufen würden. Geld, das etablierte Akteure verlieren und hauptsächlich mit Personen und Prozessen in der Wertschöpfungskette zusammenhänge. Das Ausmaß des Problems habe traditionell dazu beigetragen, geeignete Maßnahmen bereits im Keim zu ersticken. So stand die weltweit wahrscheinlich am globalsten eingestellte Branche bis vor Kurzem vor der Herausforderung, die Technologie über große Entfernungen hinweg konsequent betreiben zu können.

Trotzdem gibt Key zu, eine Veränderung des Status quo sei immer auch ein Stück weit beängstigend. „Natürlich ist es viel einfacher und bequemer, die Dinge einfach weiter so beizubehalten, wie sie sind.

Viele Menschen verdienen damit viel Geld, aber es gibt trotzdem viele Schwachpunkte, auf die wir uns konzentrieren. Es geht darum, einige einfache Dinge, die wir bereits umgesetzt haben, mit neuen Ansätzen zu kombinieren. Wir müssen den Mut haben, Neues auszuprobieren, uns auch mal Fehler zu erlauben und an Lösungen zusammenzuarbeiten. Das ist der erste Schritt: Je mehr wir ausprobieren, desto mehr können wir lernen.“